Sir Terry Leahy: El CEO de Tesco

Sir Terry Leahy: El CEO de Tesco que se sienta a escuchar a los clientes

Especial CEO Summit 2014. El protagonista de la historia empresarial más notable del Reino Unido cambió el modelo de gestión de su compañía, desde el benchmarking a un enfoque centrado en los clientes. ¿Cómo un niño de escasos recursos se convirtió en el gurú del retail?

El hombre que convirtió a Tesco en la tercera cadena de supermercados más grande del mundo, con más de 6,000 tiendas en 14 países, recuerda que en su infancia y adolescencia vivió en una casa prefabricada en Liverpool, donde, si bien no pasó hambre ni frío, comía tocino, huevos y papas fritas casi todas las noches y vestía su uniforme escolar la mayor parte del tiempo. Aunque los contrastes de su vida son notorios, Terry Leahy niega que la suya sea la historia de alguien que saltó de la pobreza a la riqueza. Dice que sólo hizo el trabajo que otros le pidieron.

LOS LOGROS

Cuando fue nombrado CEO de Tesco en 1997, se trazó cuatro grandes metas: 1) convertirse en la cadena líder delReino Unido, 2) crecer en el sector no alimentario, 3) desarrollar un negocio de servicios para atender las necesidades de sus clientes y 4) internacionalizar la compañía. Cumplió cada meta con creces. Tesco saltó del tercer puesto al número uno del ranking desupermercados en el Reino Unido, luego de incrementar sus ventas de £7,000 millones (US$12,000 millones) a £44,000 millones (US$74,000 millones) entre 1992 y el 2011. En el Reino Unido facturaba seis veces más que sus competidores Sainsbury’s y Marks and Spencer. Y a nivel mundial sólo Walmart y la francesa Carrefour estaban delante.

Tesco, fundada en 1919, era sólo un supermercado de alimentos hasta 1996. Con la gestión de Terry Leahy acabó vendiendo desde ropa hasta seguros de vida, pasando por teléfonos móviles y iPads. Por otro lado, la cadena era accesible a más de la mitad de la población mundial a través de tiendas físicas y online. Este crecimiento, calificado como el más notable en la historia empresarial británica, fue el resultado de una serie de cambios significativos en Tesco, que a inicios de la década de los noventa se encontraba en crisis. La luz al final del túnel apareció en 1992, cuando Leahy ascendió a director de marketing.

ESTUDIAR A LOS CLIENTES

Él encargó la más grande investigación del consumidor en la historia de Tesco. Descubrió que los clientes aún recordaban la reducción de costos de la empresa durante la recesión de la economía británica en 1990. Sentían que la marca que los había acompañado siempre con precios baratos los estaba abandonando ahora que más la necesitaban. Los clientes no habían sido el centro del negocio, sino la competencia. La estrategia utilizada había sido el benchmarking. Pero él quería adentrarse en el corazón de la gente y creó los llamados customer panels. Eran grupos de treinta clientes que se reunían en cada tienda para hablar sin ninguna pauta acerca de sus vidas y de la empresa.

Leahy captó que los clientes pedían que los ayudasen a optimizar sus salarios para poder comprar alimentos, pero también para darse algunos gustos ocasionales. Desde ese momento utilizó los customer panels como si fueran oráculos. Consultaba a la gente hasta el mínimo detalle, como el diseño y la distribución de las tiendas. Sin duda,la Clubcard fue el cambio más significativo que surgió del empoderamiento de los clientes. Creada en 1995, fue una de las primeras tarjetas de fidelización en el mundo. El éxito respondió a una marcada diferenciación. Ofrecía un único descuento más allá del monto gastado. No era un incentivo para aumentar el consumo de los clientes, sino un agradecimiento por su lealtad.

INNOVACIONES

Leahy quedó sorprendido con la aceptación de la tarjeta, pero aún más por los datos que había detrás de cada compra. Por la caja no sólo pasaban productos, sino también las costumbres, los anhelos y las angustias de la gente. Estos rastros lo encaminaron hacia el propósito fundamental de Tesco: “Crear valor para los clientes y ganar su lealtad de por vida”. En tiempos del amanecer de la Internet y del teléfono móvil, Tesco enviaba cada tres meses un e-mail con recompensas, cupones e información sobre los temas de interés de cada persona. El resultado tuvo un impacto inmediato y revolucionó la promoción tradicional de las ventas. Si antes se alcanzaba una tasa de respuesta de 1%, con la Clubcard llegó a un pico de 30%.

Tesco se había adelantado a la revolución digital. Leahy sabía que Internet iba a transformar la vida de las personas. Sus competidores miraron con desconfianza ese camino, pero él creó Tesco.com en 1995. Al principio subió al portal una lista de productos y los clientes iban adquiriéndolos mediante una llamada telefónica, un fax o un correo electrónico. Pero después los usuarios podían ver en tiempo real los estantes de las tiendas y comprar a su gusto. La sorpresa fue que el 66% del negocio onlineera nuevo, tanto en clientes como en nivel de gasto. Internet había gatillado la imaginación del mundo, a tal punto que hoy ofrece el servicio Blinkbox, que se está convirtiendo en la mejor alternativa para descargar discos y películas de Internet.

Pese a que Terry Leahy estaba revolucionando el negocioretail, él se consideraba un tipo aburrido porque Tesco era su único tema de conversación, con socios y amigos. En 1996 creó la Clubcard Plus y convirtió a Tesco en una marca poderosa que trascendió la venta exclusiva de alimentos. El cliente podía pagar bienes y acceder a una gama de nuevos productos y servicios financieros. Había nacido la innovación más visionaria del sector minorista, el Tesco Bank. Su modelo de negocio respiraba la esencia del grupo: conocer a los clientes, animarlos a ahorrar de manera compartida y apoyarlos cuando necesitaban un préstamo.

Las innovaciones parecían vertiginosas, pero en realidad seguían el curso de las necesidades de los clientes. Leahy decidió apostar por una estrategia de diversificación de formatos. La gente tenía menos tiempo libre entre sus quehaceres del hogar y del trabajo, de modo que si no podían ir a las grandes tiendas, Tesco iría hacia ellos con pequeños locales para las compras diarias. En la actualidad, la marca tiene siete formatos, diferenciados por el tamaño y la gama de productos ofertados: Extra, Superstores, Metro, Express, One Top, Homeplus y Dobbies. Éstos incluyen innovaciones tecnológicas que hacen de la compra una experiencia placentera y rápida, como el ‘scan as you shop’, que permite leer los códigos de barra a medida que el cliente elige sus productos para al final pagar con tarjeta y evitar la caja.

INTERNACIONALIZACIÓN

Con esta variedad de presentaciones, Tesco emprendió su internacionalización. Buscó mercados donde no se habían desarrollado fuertes marcas de minoristas locales, como en los países de Europa central y Asia, adonde llegó entre 1996 y el 2004. Después optó por ingresar a Estados Unidos en el 2007 con la cadena de tiendas Fresh & Easy. Sin embargo, su posicionamiento más relevante se dio en los países asiáticos: Corea, Malasia, Turquía, China, India y Japón. Cada tienda que Tesco abría tenía en cuenta las costumbres y las expectativas de sus clientes locales.

La experiencia en Corea describe en toda su dimensión la capacidad de innovación de la marca: allí creó el formato Homeplus, una cadena de supermercados virtuales. Encontró que los coreanos eran la segunda población más trabajadora en el mundo. No tenían tiempo de salir de compras y llegaban cansados a sus casas, luego de utilizar el sistema de transporte subterráneo. Tesco puso anaqueles luminosos en cada estación con productos catalogados a través de códigos QR. Los pasajeros sólo tenían que darle lectura con sus smartphones. Cuando llegaban a sus casas ya tenían sus pedidos.

TIMÓN DE CONTROL

Leahy era consciente del éxito de su estrategia, pero lepreocupaba que el crecimiento distorsionara el espíritu de Tesco. Los valores de la empresa estaban claros: “Nadie se esfuerza más por los clientes” y “Trata a las personas como te gustaría ser tratado”. Buscaba encontrar un modelo de gestión que equilibre el negocio. Cada tienda con sus metas, pero todas alineadas a los grandes objetivos. Creó un tablero de control con forma de timón de auto, dividido en cinco partes: clientes, operaciones, personas, finanzas y comunidades. Cada una tenía una serie de compromisos que se revisaban trimestralmente. Con esta herramienta logró que todos los empleados de Tesco tuvieran el control de la empresa, mediante la lectura diaria del gráfico.

Era la única forma de ser una empresa global sin dejar de ser local, decía Leahy. Su ambición por involucrarse en los procesos de Tesco hizo que instituyera las reuniones de ciudad (town meetings), con participación de los gerentes de cada tienda y rodeados de todo el personal. Quería que su staff sintiera en cuerpo y alma a la empresa. Cumplió esa proeza mediante un proceso de inmersión que llamó Twist (Tesco week in store together). La alta dirección debía trabajar en las cajas y los almacenes durante una semana para vivir lo que medio millón de sus empleados hacía diariamente. Esta iniciativa también sirvió de estrategia de motivación al personal. Por un lado, miles de personas eran promovidas desde el interior de la empresa. Por otro, el organigrama establecía sólo seis niveles entre el CEO y los trabajadores de caja. Es fácil sentirse motivado cuando la línea ascendente es visible y tangible.

Terry Leahy fue nombrado sir por su trayectoria empresarial. En numerosas oportunidades se le premió como el mejor empresario del año, tanto en el Reino Unido como a nivel europeo. Escribió sus experiencias al mando de Tesco (1997-2011) en su libro Management in 10 words. Allí escogió las palabras ‘verdad’ y ‘coraje’ para definir los dos procesos más desafiantes que le tocó liderar: el sinceramiento de la situación crítica de la empresa y la innovación para crecer en rubros inexplorados. Descartó incluir la palabra ‘suerte’. No porque no existiera la suerte, pues sabía que todos necesitamos una cuota de ésta, sino porque es tan arbitraria que no merece un lugar en esta historia.